公司起源

泰雷兹（以下称公司）的悠久历史可追溯至一个多世纪以前，通过循序渐进的建设和精心策划，积累了卓越的凝聚力和实力，并多次证明公司结构对各种现行情况的适应力。以下是公司发展历程中的大事记：

1968

汤姆森布朗特（Thomson-Brandt，前身为CFTH）的专业电子设备业务与法国无线电报总公司（Compagnie Générale de Télégraphie Sans Fil，简称CSF）的相关业务合并后成立了 Thomson-CSF。CFTH（ Compagnie Française Thomson-Houston，汤姆森休斯顿法国公司） 创立于 1893 年，负责经营汤姆森休斯顿电气公司（Thomson-Houston Electric Corp）在发电与输电领域的专利技术。CSF 创立于 1918 年，成为广播行业的先锋，凭借其 1957 年收购的子公司法国无线电公司（Société Française Radioélectrique，简称SFR），成为了二十世纪三十年代广播、短波、电声以及早期雷达和电视系统的主要运营商。

1970 - 1980

1973 年和 1979 年石油危机后，公司赢得了首批面向中东地区的重要出口合同。公司业务多元化为电话开关、硅半导体和医学成像（CGR）等领域。

战略重新聚焦专业和防务电子业务

1982 年

2月，母公司 Thomson SA 被国有化，彼时的财务状况岌岌可危，业务组合高度分散，在多个领域的市场份额都因过小而无法盈利。尽管与波斯湾各国签订的首批重大合同为其带来一定收益，但债务依然居高不下。

1983 年 - 1987 年

业务重心重回专业和防务电子业务后，财务状况有所好转。公司大规模撤出对民用电信业务（1983 年与 CGE 达成协议）和医学成像业务（1987 年售予通用电气）的投资。1987 年，公司的半导体业务与意大利 IRIFinmeccanica 集团的半导体业务合并，成立了 SGS-Thomson。公司财务好转还得益于自 1984 年起，公司将重要出口合同产生的现金流用于开展一些金融服务。这种金融业务在 1990 年至 1993 年间逐渐被 Crédit Lyonnais 接管，以此换取其股权。通过合并与收购发展壮大。

1987 年 - 1996 年

早在 1987 年初，Thomson-CSF 就预见到防务开支必然会削减，随着其重要出口合同的收尾，公司开始以激进的方式对业务进行重组，以维持利润率。公司实施了积极的外部增长策略（主要是在欧洲），于 1989 年收购了飞利浦集团的防务电子业务。另外一个比较大的举措是收购了六分仪航电公司 （Sextant Avionique，是Thomson-CSF 和 法国航空航天公司Aerospatiale 合并双方航电业务的产物）的控股权。其他众多大大小小的收购更是显著扩大了集团在法国以外地区（主要是欧洲）的产业基础。法国以外地区子公司的合并收入比例从 5% 上升至 25%。

1996 年 - 1997 年

转让在法国里昂信贷银行（Crédit Lyonnais） 和 SGSThomson（现为 ST Microelectronics）的股份，并将资本收益用于进一步拓展国际业务。

私有化

4 月，Aerospatiale、Alcatel、Dassault Industries、Thomson-CSF 和 Thomson SA 由法国政府背书，达成合作协议。协议规定（1）Alcatel 和 Dassault Industries 的专业和防务电子业务合并到Thomson-CSF；（2）Alcatel、Aerospatiale 和 Thomson-CSF 的卫星业务合并成 Alcatel Space，由 Alcatel 和 Thomson-CSF 共有。该协议加强了 Thomson- CSF的业务范围，巩固了其在防务和工业电子领域的市场地位，并扩大了其在欧洲的行业分布，尤其是在德国、意大利和挪威。这些运作于 1998 年 6 月最终敲定后，Thomson-CSF 的大多数资本完成了私有化。法国政府的股权从 58% 降至 40%，而 Alcatel 和 Dassault 成为工业股东。

从 Thomson-CSF 到 泰雷兹

私有化后，集团于九十年代对防务业务实施了“多国本土化”战略，首先在欧洲，随后又将该战略扩大到南非、澳大利亚、韩国和新加坡。集团于 2000 年 6 月友好收购了英国公司 Racal Electronics 后，英国成为了集团第二大“本土化”产业基地。公司的防务业务、信息技术业务和服务（ITS））业务获得进一步发展。

 

这些收购和内部增长从根本上改变了集团的业务组合。新的战略性评估强调民用应用日益增长的重要性，特别是移动电讯领域。根据该战略重点，一家以防务、航空航天和信息技术与服务（IT&S）为三大主营业务的新架构于 2000 年 7 月问世了。

 

2000

 

新的公司架构的设计根本是充分利用集团的“军民两用技术”专长，设定民用市场的战略发展重点，放在与集团原有的防务与航空航天领域的能力真正契合的业务上，在这些市场取得领导地位。但彼时并非所有的民用业务都符合战略重点，于是集团开始了削减非战略性资产的计划。 2000 年 12 月，Thomson-CSF（最近更名为泰雷兹）与美国雷神公司 Raytheon 联手，组建了第一家跨大西洋从事空中防务业务的合资企业也是空防领域的世界领导者。

从业务领域到业务部门：安全，泰雷兹的核心业务

为应对 2001 年 “911” 事件后地缘政治和经济的剧变，泰雷兹加强了对防务领域中技术最密集型板块的关注，特别是网络中心战和联合作战的互联互通板块。与此同时，国外客户的项目或防务设备及系统愈来愈复杂，为了响应客户需求，泰雷兹开始拓展其主承包商和服务供应商的角色。

 

泰雷兹贯彻其“多国本土化”的发展方针，全面控股几家之前合资的防务与航空航天公司。泰雷兹英国公司现在是英国的第二大防务承包商，获选参与众多国防部重大项目，其中包括英国皇家海军未来航母计划。

 

该集团继续出让非战略性民用业务，并合并和重新架构其不断拓展的民用安全领域的能力，特别是通过泰雷兹SHIELD计划（一系列打包的模块化解决方案）。

 

2004 年，随着重新聚焦民用业务的调整几近尾声，泰雷兹宣布由六大部门组成的新集团架构，每个部门均由其负责的市场来定义，目的是促进共有技术的实施。

全新的泰雷兹

2007 年

 

2007 年见证了泰雷兹的新篇章 ，泰雷兹接手了其长期合作伙伴 Alcatel-Lucent的交通、安全和航天业务。随着营业收入的增长、员工人数的增加以及对新技术和互补技术的引进，新的泰雷兹变得更加强大；泰雷兹成为了拥有卓越技术能力的世界巨头和关键任务信息系统的行业领导者，服务三大市场： 防务、航空航天和安全市场。

 

2007 年，泰雷兹还与服务法国海军业务的国有船舶制造企业 DCNS 签署协议，获得其 25% 的股权，成为其工业股东。这一强强联手进一步增强并确保了泰雷兹从事欧洲大型海军项目和一系列大型海军出口合同的实力。

 

2009 年

 

2009 年，Dassault Aviation 收购了 Alcatel-Lucent 持有的泰雷兹股权，目前是泰雷兹的主要工业股东和合作伙伴。凭借新建立的稳定的股东基础，泰雷兹正翻开其发展历史中新的一页。

 

集团根深蒂固的战略体现为其在整个“价值链”上的分布，从设备、系统到系统集成、主承包与服务、军民两用技术及业务的平衡组合，以及在多个本土市场上的本土化地位。